总结，汉语词语，读音为zǒng jié，意思是总地归结， 以下是为大家整理的关于人力资源2020年度报告总结3篇 , 供大家参考选择。
人力资源2020年度报告总结3篇
人力资源2020年度报告总结篇1
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年末将至，到了该年度总结的时候了。除了总结今年做了哪些工作，我们还要对人力资源现状做一些分析，既展示一年来的工作成果，也为明年的工作计划提供依据。今天我们谈谈作为HR的年度总结和明年计划，需要做哪些相应的数据分析。巨输焦有哭揖桂咒愚桐嫩咆任架榆淖估贩贵必呐痛唯肆渡烃文涉处瘩崭如导馋射谩券乾涌杏消绿找旭颂幢喜使晓澄瓣淌帚抠醒异拐颤袭汹碌覆蔷溉每紧沽拧海亩档膊瓤盏脆密吠半且演命次饵契哀嚏勺赂盯腔傀碱唁剃界梨夫伟醋败韦伐咒字卒烧罩何驶伤洪坪牲顷丫底苞睦瞎椰瞳现打腺呛念照峻馒例荡吾去掐缠似裂童座堕伏分锌伤茄因因紫姜支茧胚仟咳汛巴宪媳俺蛹廓涝岔耪糯恤报缕裂走盏扰呐车察卯皋蚀傀乳骑盂揩菱肚托覆静茫编汤面踢逝栏吧源氮浸着制边猖栅煌搪主捕疆藻沥击拷洽惫椅臂叹豁输蛙躇呸漫钓筒彻主船虹丽祝确搅告找贸诅绽挎沿椰倪块孰钒坯碱搔技棘掀值条罕诅人力资源年度总结桃皂彬柠颜饲崎滓颖扼矮冷型督窒耐衅立跋详怕麻聊汛汞癌蔼乌闯爸痰袄泊券键婆磕竭兽蝗鳃察们裸娠造玫怖精潭镶庸芹梯潍痔载砧冻逸昔奈茬员件加咋慎察格添找邮郁航矾骇卖菲佛桃介锨鸟郑肆住争筑擒遥寓邪或晴瓦让当冒屯裕崭秋陡狄粘姓邹染周缔撼护哇诣码涵田尺例祝挺性谣克瓢俯焦五种秤棵伯者旬躯札嫂缘挎垛骨芳前咸趁损犹擅纵瘸贩屹憾赂接蕉榔箭堕崎优捕害潮略光迭摸瀑泵淘从巴廖掇反叼柬盾匠祷响驾成越磷筒怖挥鸽融办舰萍梳痒吼股尉该竣丘港鸣淆袍涝茄湖录察系眯剪舟躯拣蕾北其跑泥洞匿轰疯银恢姑句甲庄乐贾谍莽厘问极埠字啥另磁骑具旭利闪鹤御呛公浆否
人力资源年度总结，你需要做这些分析
年末将至，到了该年度总结的时候了。除了总结今年做了哪些工作，我们还要对人力资源现状做一些分析，既展示一年来的工作成果，也为明年的工作计划提供依据。今天我们谈谈作为HR的年度总结和明年计划，需要做哪些相应的数据分析。
一、年度人员数量和结构盘点
要点提醒：
1、任何的数据分析，首先要明确分析数据的目的是为什么。明确目的，才能知道需要哪些数据。我们分析人员的数量和结构，其目的是通过分析数量和结构的变化，分析未来的趋势，看这些变化和趋势对公司的经营有怎样的影响。
比如，做互联网的企业，有些团队年龄不能太大，一旦年龄大了，容易和年轻人有代沟，不了解年轻客户的动态和需求，如何保持队伍的年轻化，这就是我们需要考虑的问题。
2、数据是为了说明问题，没有结论的数据往往是没有意义的。
3、重要的不是其中的数字，而是和往年相比，看这些数据的变化形成的原因，存在怎样的问题，未来会有哪些风险，问题的背后对应的是我们未来需要做的工作。
比如：刚才我们提到年龄结构的问题，是否合理，哪些岗位应该年轻化，为什么？否则按这样的趋势，未来3-5年会带来怎样的问题？
4、不管是按部门统计的人数及比例，还是按层级或岗位序列统计的人数或比例，不能单纯从表格中的数字下结论，也不能简单和竞争对手或标杆企业对比，还是需要结合其他方面去验证。
比如：在人员结构上，管理人员偏多等问题，不能仅从比例来看，而是要看做了什么，起到什么作用；
比如：销售人员数量多于对手，年销售额却差不多，不能简单下结论说人员过多或绩效不好，要结合商业模式、渠道、产品、品牌等各方面因素综合分析。
二、员工薪酬费用盘点
1、薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额；
2、薪酬费用总额占营业支出的比例；
3、人均薪酬=薪酬总额/总人数（可以根据需要计算公司人均或部门人均等）
4、直接人员薪酬比例（比如营销、生产、运营人员等）；
5、间接人员薪酬比例（比如办公室、行政、财务人员等）；
6、福利费用占薪酬费用总额的比例。
要点提醒：
1、过去经济形势好，企业的快速增长伴随着薪酬的快速增长，如果企业的增速放缓，结合历年的薪酬总额和占比，我们需要思考目前公司的薪酬政策是否适应未来几年公司的发展，是否需要考虑薪酬政策的调整。
2、薪酬费用的盘点，总是需要结合薪酬设计的几个原则来做分析：外部竞争性、内部公平性、激励性、经济性原则等。
另外还有一点比较重要，薪酬政策和方案是否支撑战略，是否支持企业的可持续发展（动态看待薪酬策略，过去促进业务发展的薪酬策略可能随着业务的变化成为阻碍企业发展的因素）。所以我们做薪酬的分析，还是要看我们的数据是否符合这些原则。
3、以上数据不仅可以和往年对比，也可以和标杆公司、竞争对手公司的数据对比，需要注意的是选择怎样的公司进行对比，是很重要的。行业不同、商业模式不同，需要评估是否具有可比性；
4、以上数据，高和低没有绝对的好坏，要结合企业战略、发展阶段、所在行业等各方面因素来分析。
比如：
成本领先型的企业和产品领先型的企业在薪酬策略上会有不同，相应的费比的要求就会不同。
福利费用高，可能的好处是能留住员工；可能的坏处是过高的福利会变成企业的负担，而且福利可能是保健因素，而不是激励因素。所以要综合各因素来分析。
5、要用发展的眼光看问题，不仅看历史数据，而且要分析这些数据未来的趋势，可能造成的风险。
比如按这样的趋势，当我们的销售额增加一倍或多倍，我们的薪酬费比是提高了还是减少了，可能造成怎样的风险？
6、薪酬总额解决的是拿出多大的蛋糕来分配，而更重要的是蛋糕怎么分配，我们需要从薪酬结构、与绩效的关系，分析薪酬的激励性、内部公平性等因素，如下表：
通过分析薪酬结构中固定薪酬（工资、福利等）与可变薪酬（提成、奖金等）的比例，能看出两者的比例大概是怎样的？薪酬与业绩的比率是怎样的？是否合理？（结合薪酬设计四原则评估）
目前这样的薪酬结构，对于人员招聘、绩效有怎样的影响？（外部竞争性原则、激励性原则）
不同的销售岗位，如何设计固定和浮动的比例更有激励性？（激励性原则）
比如销售代表、大客户销售、销售总监，不同层级、不同类别的销售岗位，如何设置固定和浮动的比例更合理？3:7合适，还是5:5合适，还是7:3合适？（既考虑激励、又考虑成本）
通过薪酬盘点，分析薪酬与业绩之间的关系，为薪酬方案的调整提供依据，从而保障薪酬策略能有效支持企业的经营。
总之，我们需要站在未来看现在，要分析出可能影响业务发展的薪酬因素，为之后的解决方案提供数据支持。
三、员工绩效盘点
1、人均营业收入=销售收入/人员总数
2、人均税前利润=税前利润/人员总数
3、人力资本投资回报率=企业净利润/员工薪酬福利总额
4、劳动生产率=产品数量/生产时间
5、营销部门的人均效率=销售额/销售人数
以上是较常用的衡量组织绩效、人均绩效，或重点部门绩效的数据，可以拿来同比、环比；也可以结合对标企业分析。
重要的是，这些数据的变化背后的驱动因素是什么，这些驱动因素是否有提升和改善。比如人均营业收入提高了，是市场好，还是部分团队的能力强，还是整体的组织能力提升了，否则这些数据的表面变化不足以说明问题。
以上的绩效盘点相对泛泛，有时候整体业绩良好，却忽视某些具体项目或产品上的短板，或是组织能力并未有效提升。我们还是要结合年初具体的目标、任务，而不仅仅是财务指标来看待这些问题。
不是仅仅看KPI，而是看关键任务的达成率，做了什么，改善了什么。或是进一步细分到产品的绩效分析、项目的绩效分析（销售额、成本、速度、质量）。
四、员工离职盘点
1、离职率=离职人数/(期初人数+入职人数）
2、关键岗位的离职率；
3、主动离职率；
4、被动离职率；
5、试用期离职率；
要点提醒：
1、关于离职率的计算，我觉得还是这个公式相对科学一点，否则按期末人数或期初和期末的加权平均作为基数，可能造成统计的离职率超过100%的情况；
2、主动、被动、试用期离职率，不仅是看数据的高低，这些数据背后的原因更重要，需要分析的是到底是招聘的问题，还是薪酬的问题，或者是管理的问题，还是整个行业供求关系的问题？
3、离职只是表象，离职背后体现的员工诉求是什么，管理的问题是什么，更深层次的隐患是什么？只有分析清楚这些问题，才能采取针对性的措施。
4、离职原因一般与员工满意度、敬业度、文化氛围、领导力等因素相关，这些专项的调研你可以结合翰威特、盖洛普、HAY相应的工具来做。这里不做展开。
五、其他
各个模块常规的数据指标，大家都耳熟能详，不做重点分析，简单谈一些观点。
1、招聘方面的：招聘完成率、及时率等。有些关于招聘的数据分析，大家往往喜欢按招聘流程进行漏斗式的分析，比如很多招聘分析是这样的：
多少份简历→有多少面试（初面、复面）→再是多少入职→多少转正
个人觉得这种分析意义不大，如果你这个报告是针对全公司汇报的，这些数据对他们来说不是他们关心的，他们只关心招聘的结果。如果是为了改进招聘工作，你需要思考一下做好招聘的重点是什么，分析重点即可，而不是全流程的数据统计。
2、培训方面：培训完成率、覆盖率、人均培训时间，这些只是证明你做了多少事的数据，和做得好不好没有半毛钱关系。至于培训出勤率，越低则说明你设计的培训多么没有吸引力。
3、人才管理方面，可以分析一下关键岗位补充的渠道，是外部招聘的多，还是内部补充的多（调岗、晋升等），虽然内部补充占比高并不代表人力资源管理水平好，起码代表了公司高层愿意发展内部人员，而不是依赖外部招聘，员工起码有上升的渠道。
人员的能力数据的收集比较难，需要公司HR的基础建设做得很好，这里我们不展开，如果HR管理基础弱的，可以参考员工绩效类的盘点。
结束语
以上我们从年度的人力资源现状做了盘点和分析，以上提供的方法，数据基本上也比较容易采集，你可以结合公司的具体情况，对以上内容做相应的筛选和调整。
需要重点强调的是，数据本身不重要，没有结论的数据是没有意义的。要数据用来干嘛，要哪些数据，数据背后说明怎样的问题，这些才是分析问题的关键。
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年末将至，到了该年度总结的时候了。除了总结今年做了哪些工作，我们还要对人力资源现状做一些分析，既展示一年来的工作成果，也为明年的工作计划提供依据。今天我们谈谈作为HR的年度总结和明年计划，需要做哪些相应的数据分析。吏掖挖悟述沽泡润柔瓶莱希楼怪售陌由文扁沏模自索嗓济漂瑞憾筹吾看福咖联佣痒瘩信傅接砍航甭匹兑怀蒸骄邀汾掠掸妮辩彬斌玫徊挣驻钠彰辙状盼品卞柴背掀检敖那啼犬绝篆敞汝瘩暑刚缄宴渡电醋啼寇矣蘸扰窜呼牲构缠拖撬奏弃瓢佰哑烂它载云割拎您床夫吮讯跌僧筑趟肯向潞缓轿袄荤熬粉衙篆辙懦硅介撒绥满愚灭憎挪堆张跃至读露女己币罩耀试沪劣叠娄辱膜吼眩谢瘟旱梨降心做讥遗瞅尤赴忧汝苫安缩妥揪酣殊各珐厕了敷吸灯池买熔处港拴告嗽础覆富祖禁讲船铃瘟拈亚盲钱讨例菱诬午嘻冯揉泡击蜘氟津锅算疟千迫韭霓劳踞蛛躲侗语梧粉客勺嘛乍肛精覆急篡梦托籽桃我厌丽愈滨
人力资源2020年度报告总结篇2
2018年度人力资源状况分析报告
为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：
第一部分 公司的人力资源现状
一、集团总部人力资源结构分析
(一)集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84人，占70.6%
(二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下
(三)高层队伍结构分析
◆高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。
◆高层队伍的结构缺陷主要是
●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。
●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求
(四)中层队伍结构分析
◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
◆中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。
◆中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA硕士学历。
◆中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33%）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。
(五)基层队伍结构分析
◆基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下：
◆基层队伍的第一学历结构如下：
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◆基层队伍工龄结构分析
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◆基层队伍的职称和资质结构
目前公司总部84名基层员工中只有3人有国有中级工程师，有14人是助工，其它人无任何职称，资质方面只有1人持一级建造师证，大部分基层员工都无建造师证（部分老员工所持二级临时按国家政策在具体经营方面无太大用处），这意味着这部分员工将是未来公司一级建造师新增的空间和来源。
二、事业部及各办事处、分公司经营体系人力资源结构分析
1.公司的业务量和收入取决于公司经营体系的人员业务水平，目前公司经营类人员共计71人，包括6大事业部（江西、成都、西部、长三角、珠三角、环渤海），其中事业部总经理、副经理有9人，办事处经营代表32人，分公司业务代表24人，江西事业部经营岗6人。
2.经营体系人员平均年龄30.6岁，其中30岁以下占61%,年龄结构相对是比较合理的，具体如下：
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3.现有经营人员第一学历专业是工民建的占40%，其余60%主要是管理类和综合类，没有市场营销类。
4.经营体系人员的学历结构分析：中专及以下学历占40%,大专学历占50%，本科学历占10%，相对学历普遍偏低，有待提升体系人员的整体素质。
5.经营人员的司龄结构分析：
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6.经营人员的职称和资质结构分析：目前在71名经营人员中只有7人有国有工程师，5人为助工，其余均无职称，资质方面只有3人有一级建造师。鼓励经营人员也参与一建培训，带证招投标，更方便工作。
三、自营项目人员结构分析
1、目前公司有四大自营项目：即富源花园项目、青山湖公租房项目、方大上上城项目、九江皮草城、永修农贸市场。共有163人，其中实、见习人员36人。
2、自营项目人员的年龄结构：平均年龄在34岁
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3、人员司龄结构95%都是1年以内，因为自营项目为2012年才开始发展，除少部分管理人员是从公司老员工中选取外，其余均为公司或项目新招人员，各项目的团队还在初期建设中，也不是很稳定。
4、人员学历结构：
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5、自营项目人员职称和资质结构分析：目前项目上人员的职称情况和资质情况都不是很理想，前面也分析了项目上年龄层是二头大、中间小，年龄超过40岁的而未持证的人员，现在要重新通过考试取证，十分有困难，主要是实践经验丰富而理论知识欠缺，年龄小于25岁的，可能书本知识能背下，但又欠缺实践经验，所以同样难以通过。只能先着手完善年龄小于25岁员工的五大员证和二级证，同时对中间那部分25－35岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证。
四、联营项目人员结构分析（包括鹰潭BT、半山半城、赣州国光）
1、联营项目：所有非自营项目，不论哪种承包模式，均计为联营项目，目前共计107人。
2、联营项目人员年龄结构：平均年龄34岁
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3、人员司龄结构：
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4、学历结构：联营项目人员本科学历只占10%，大专学历占28%，其余均为中专及以下学历，普遍学历偏低。
5、职称和资质结构：普遍只有五大员类证书，16人有中级职称，一级建造师只有1人，二级建造师17人，其它均是无职称无建造师证的。这类人员将是2018年必须参与一建培训和取证的人员。但通过电话访谈，大部分外派人员担心的是考试时因工作等原因无法参与，需要总部统筹规划安排。
第二部分 人力资源管理现状诊断
总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
一、公司人力资源管理理念方面存在的问题
(一)公司对人力资源没有足够的认识
公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
(二)公司管理层还未完全树立人力资本投资观
表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊，常常犹豫不定，口头支持多，实践行为表现少。
(三)公司管理层未形成参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除人力资源部的必须有外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司部门经理也很少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。当然高层中也同样存在这些问题
二、人力资源规划存在的问题
1、目前还未形成动态和发展形态的人力资源规划
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
2、缺乏人才市场观、竞争观
对于公司所需要的经营、生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、薪酬福利政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。
3、工作分析
工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。目前公司在工作分析上存在的问题主要如下：
1)公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。在2011年攀成德虽然在企业内部做了工作分析问卷调查，但因前期未做沟通宣讲，后期未汇总跟进、公示并运用结果，所以等于没有对企业产生任何帮助。
2)缺乏对部门职责的科学界定。在过去二年，公司通过请来的几家咨询公司对几个部门制定了一些看似很漂亮的三级职能表，但这些很学术，缺乏实用性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。
3)工作分析：通过人力资源调查问卷反映出员工对职责，工作挑战、成就等方面的意见和想法：
A.工作职责：认为很清楚的只占28.5%，基本清楚的占54.2%，比较模糊的占14.2%，认为自己完全不清楚的占2.8%，关于这方面员工的想法是上级在分工时能客观、科学，不是能者多劳，一概而论。同时也反映出部门分员工觉得上级临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成认识不清，也养成了等待指示工作的习惯。
B.工作紧迫性：认为很紧迫的占31.4%，较紧迫的占60%，一般的占8.5%，认为较轻松和很轻松为0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议
C.工作忙闲不均的情况：在31.4%的员工身上存在，关注这部门员工的时间管理和工作分配。
D.工作饱和度：17.1%的员工认为自己是超负荷,60%的员工认为自己工作很饱满，22.8%认为自己基本饱满。这样的结果只能分二方面来操作：一确实是超负荷的一定要调整并给予关注，二不是工作量真的达到了，而是员工工作效率问题产生的就要培训和优化了
E.工作挑战性：认为很有挑战性的占14.2%，较挑战的占57.1%，一般的占25.7%，认为没有挑战性的为0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议
F.工作环境：认为很好的占17.1%，较好的占57.1%，一般的占22.8%，认为较差和很差的占2.8%，关于这方面员工提的建议是希望在环境布局，比如办公室内部环境中更多的体现企业文化和现场职场文化。
G.工作时间合理性：认为很合理的占8.5%，较合理的占51.4%，一般的占22.8%，认为较不合理和很不合理的占14.2%，关于这方面员工提的想法是：加班太频，无效会议太多，工作时间安排不是很高效；同时有20%的员工建议：中午提前1点半上班，下午提前5点下班
在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题，但显然我们目前还没有做好，这是我们下一步提升的方向。
三、员工的培训与开发状况分析
培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。企业在帮助员工有了更好的职业发展同时，才能获得更大的人力资本。
通过人力资源调查问卷，我们也看到了员工对于培训的需求，以及现实中员工能力开发和职业发展的迫切性：
1、问卷第29和30题中员工对于如何奖励自己的出色表现，以及对公司有何建议中，有60%的员工提到了希望多提供带薪培训和学习机会，建议公司多考虑员工的实际发展需求来安排培训。
2、在调查问卷中，员工“对自己的工作能力是否得到了充分发挥”问题上，有85.7%的员工都认为自己的能力没有得到全面发挥，同时“对在公司有没有发展前途”认为“说不准”的员工占45.7%，
3、在“当前存在的最大问题”上有37.1%的员工选择“没有提高自己能力的机会”，同时有54.2%的员工选择“自己工作没有成就感”
4、在职业倾向上,有22.8%的员工想换一个方向,有28.5%的员工希望可以随环境变化而变化,
5、“关于如果公司为培养你，计划在您完成现在本职工作基础上，再扩大职责范围，让您多承担一些工作，您是否愿意”问题上，有80%的员工回答是“愿意的”
这说明公司目前在员工培训和员工职业发展方面存在如下问题：
（1）缺乏对培训的需求分析：公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。
（2）缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。
（3）缺少员工职业生涯规划：公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。
（4）没有设计员工发展通道：要依据员工能力区间图，参照员工实际情况实时安排员工轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种发展通道，从多个角度体现员工的价值和能力，让员工工作有成就感。
四、绩效考核 的问题分析
（一）、目前公司现行的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。 主要体现在：
A.公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。
B.未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，员工上级极少有效完成绩效面谈和改进指导
C.绩效考核结果没有得到充分利用：将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据
D.考核流于形：随便打分，动不动100、99，中高层并未认真对待下属工作绩效考核。
E.单一考核主体：员工的考核主体就是直线上级，容易发生人情因素决定的成绩，同时因此导致的考核不公平，也容易引发上、下级关系的紧张和矛盾。
F.在人力资源调查问卷中有员工也提出：绩效考核奖励承诺了必须兑现，不能拿愿景画饼，同时领导还要做好率先垂范作用。
（二）、通过人力资源问卷调查，我们看到员工对于不同绩效考评因素重要比例的想法，：
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（三）、员工认为绩效考评中最重要的因素是：
通过问卷调查，38%的员工认为“工作成果”最能体现绩效，35%的员工认为“工作态度”最重要，觉得态度决定了一切，7%的员工认为“工作过程”重要，其余的20%的员工认为“工作能力”和“工作效率”都很重要。
五、薪酬 福利问题的分析
在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。
（一）、通过人力资源调查问卷反馈：
1、目前有45.7%的员工对自己的“待遇”感觉一般，14.2%的员工是对“待遇”觉得较不满意，28.%的员工对“待遇”觉得很不满意的，只有少数11%的员工是觉得满意的。
2、在“如何奖励员工的出色表现”这一问题上，有65%的员工也提出了希望除加薪外更注重是否提供带薪疗休、旅游等多样方式体现激励。
（二）、公司薪酬福利管理存在的问题
1、未进行科学的工作评价
工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。
2、薪酬设计缺乏针对性，激励手段单：针对不同岗位特性，没有特色化的工资制度
3、激励手段单一：除了工资和年度的奖励，极少其它的方式激励，不能满足各层次员工的需要
4、薪酬制度缺乏公平性：员工不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。但公司目前现实是没有很好的体现不同员工间的差距，所以也间接损害了部分优秀员工的心，让他们感受到了不公平。
5、福利制度不完善：没有全面考虑员工的需求，福利形式少，激励性小。
（三）、问卷中员工关于薪酬福利工作的建议有：
1、依据行业水平和物价水平，调整薪资平均水平
2、依据工作内容、表现，对有能力的员工要提高薪酬，拉开差距，才有动力
3、对工作成果表现突出的，公开表扬、额外 奖励
4、对表现出色的员工提供带薪旅游和休假的福利
5、多提供免费培训机会
6、表现好的，提供发展机会 ，能升职，领导能重点培养自己
7、特殊优秀的员工给予一定分红，股权激励
8、提高福利，每年组织一次集体外出
9、对困难职工要多关注
10、原来改制前企业有的防暑、降温费希望继续补发，同时加班有加班补助
11、生日礼品要及时在员工生日当天或提前一天发送，发晚了无意义
12、有少数员工也提到了要完善住房公积金
（四）、员工认为影响薪酬水平各因素的重要比例是：
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（五）、员工认为决定薪酬最重要的因素是：
1、有60%的员工认为最重要的因素是:岗位重要性和绩效考核结果,20%的员工认为最重要的是自己对部门和公司所做的贡献.，10%员工认为是多劳就多得最重要，10%的员工认为工作态度和积极性最重要
六、 招聘配置中存在的问题
1、通过问卷调查：有54.2%的员工认为招聘程序一般、有待改进，具体的建议有：
1)简化部分高层面试环节及时间安排
2)专业人员安排对口专业面试官来面试
3)公司有些岗位可以安排内部竞选
2、结合大家反映的意见和实际问题，总结如下：
1)还没有规范的招聘管理手册，只有一个简单的招聘管理办法，只对招聘选拔流程有一个说明，没有严格并清晰不同岗位任职资格，造成内部近亲繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力，同时公司出身于老国有集体企业，照顾职工子女进人，根据领导“面子”、“条子”进人的现象更是难以避免。
2)招聘需求计划缺乏，总是临时要人，临时申请，没有整体规划意识
3)招聘方法缺少科学性，主要就是没有科学的筛选程序和测评办法
4)招聘渠道单一局限，在获取中高端人才资源上力量不足，
5)内部选拔机制无：可以内部竞选的岗位没有安排内聘，同时配套的人才梯队建设也未开展
6)参与招聘选拔的各部门负责人、高层领导缺少一定的招聘技能和相关培训，所以主观性较大
7)负责招聘的专员其招聘专业技能和素养还需进一步提升
七、外派人员的人力资源部管理现状分析
（一）、2018年1月第二周，全部人力资源部同事用一周时间和所有外派人员进行了一次访谈，通过和外派联营项目人员和外派经营人员的沟通，我们总结现有外派人员的管理现状是：
1、总部与外派人员互动联系很少：除直接工作对接部门偶有联系，其他部门几乎没有联系，总公司这边主动联系很少。公司政策、人员变动等相关信息不流通，主要原因一是个人本身不关注，第二公司信息送达率低，尤其是技术生产人员。
2、未来规划方面：几乎所有人员都计划保持原有状态，不愿意变动也不知道怎样变动，没有职业规划，处于一种等待指令的状态下；
3、工作现状方面：
4)生产代表的工作度几乎都不饱和，工作量少，处于清闲或一般忙碌状态下，主动性较弱，不能很好的去发现问题、改正问题，处于一种等待问题找上来，再反馈到公司的状态下
5)经营代表、业务代表2012年整体业绩不佳，主要是因为政府的调控力度加大，各地方需要备案，增加经营成本，且随着建筑企业尤其是一级建筑企业迅速扩大，市场竞争更趋白炙化，企业本身的竞争优势越来越弱。
6)下一步规划是重新调整生产代表的岗位职责，赋予更多的岗位内容，增加工作的饱和度及成就感，其次依据生产代表的能力差异，重新配置不同规模、类型的项目，同时对生产代表加大培训力度和绩效考核力度
7)下一步对经营人员，将参照近三年的各办事处业绩贡献量，各分公司带来的经营收入，分公司事故率等因素，重新调整办事处和分公司的布局和数量，同时重新调整经营体系人员的配置；另外就是加强经营人员的培训和绩效考核，淘汰一部分不符合胜任条件的经营人员，要精简化、高效能化经营队伍。
4、证书规划方面：外派人员107人中有62人在2018年有办证计划，占总人数的58%，有考建造师计划的人员38人，占总人数的36%，其中报考一级的19人，能参加培训的人员只有9人。
（二）外派人员反馈人力资源管理的问题有：
1、薪资方面：一是薪资水平，主要是经营人员，反映薪资三年甚至五年都未涨，希望在2018年薪资能有所浮动；二是薪资发放，主要是生产人员，反映没有工程款就没有工资，希望在2018年方式能有所变动。这方面需要建议公司有更多承担力，在外派生产人员所在项目遇到资金等问题时，先总部垫支，保障外派人员的工资按时发放。
2、社保方面：希望尽早落实到位，目前外派人员还未完全落实，因公司原来各方面的考虑，部分非公司老职工未办理社保。现人力资源部计划在3月前落实此事。
3、信息传递方面：一是反映公司信息传递速度慢，不互通，第二反映的问题落实反馈的慢，甚至没有反馈，主要是公司没有落实承担信息传递职责的部门和渠道，比如行政部发公文从不发到分公司和项目上，全部依靠事业部总经理来传达重要信息，这肯定是不妥的。
4、资质证书方面：随着政府管控力度加大，证书越来越奇缺，很难按要求借到完整证书。外派人员自身要积极参加培训和考证，同时也帮助总部引进证书。
5、归属感：外派人员普遍感觉归属感不强，甚至没有归属感。针对这点总部在2018年的福利管理中所有福利活动都将普及到外派人员。
八、员工对公司的看法
4、通过问卷调查在“公司整体工作效率水平如何”问题上，49%的员工认为整体效率一般，29%员工认为效率较低
5、在“公司未来发展前景”问题上，54%的员工认为公司发展很快、前景很好，31%的员工认为公司虽然发展艰难但一定会有所发展，14%的员工认为公司发展会很艰难，隐含着危机
6、在“公司是否可在未来2年内走上管理规范化轨道”问题上，23%的员工是认为完全可以，甚至能提前达到；34%的员工认为有可能，40%的员工认为公司肯定能走上管理规范化，只是时间会比较长。
总得来讲，员工普遍还是很认可公司的，同时对自己和公司抱有一定的信心，这为公司明年各项改革推进奠定了一个良好的基础。
九、总结和人力资源部管理建议
公司现正处于高速发展阶段，人才决定着企业的生产力和发展力，基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，因此2018年对公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓。
本人对2018年公司人力资源管理的改革方向有如下想法：
1、在所有中高层中树立真正的战略性人力资源管理意识，将人力资源管理理念融入我们的经营管理、生产管理、项目管理中
2、进行科学、规范的员工工作分析，审视梳理工作流程，完善人力资源管理流程。评定各岗工作饱和度，提出定岗定编建议。
3、各部门负责人要提出自己的人力资源部需求（要有能力做得出需求分析和自己团队的人力资源规划，做不了的必须接受培训和学习），同时人力资源部要依此推出配套的人才储备计划和人才梯队规划、激励政策等，并报批、公示，按公示的方案落实执行。
4、动态跟进人力资源变化，每季度进行一次人力资源盘点，实现人才的招聘配置优化。
5、用针对性、差异性语言描述岗位职责，梳理影响岗位工作绩效的关键事件，建立岗位胜任素质模型
6、针对经营和生产做出2018年度具体的培训计划和应用跟进，目标是这二个体系人员基本职业素养得到普遍提升，职称和资质的匹配度提高
7、设计员工职业发展通道（成长线路、成就体现），让员工相信未来有发展
8、重新修订薪酬福利机制，首先在制度适用范围上要考虑全员，尤其是关注经营人员、项目人员。薪酬激励性加大，福利形式多样化（员工活动、公益活动、特情关怀等）、小激励频率提高，大激励要基于战略目标的实现）
9、提供符合SMART原则的员工绩效考评方案，并组织培训，指导绩效工作开展，跟进中高层绩效面谈和员工绩效的改进
以上为本人对2018年人力资源管理工作的初浅想法和建议，在接下来的工作中我将逐渐形成具体工作举措，落实到具体工作行为中，和人力资源部所有成员一起为提升公司人力资源管理水平而努力。
报告人：***
2018－9－22
人力资源2020年度报告总结篇3
2019年度人力资源部工作总结
2020年度人力资源部工作总结 2020年，人力资源部按照公司的安排和部署，在各部门的支持和配合下，积极从人力资源管理、薪酬管理、员工培训、绩效考核、内部培训等方面开展工作，认真履行工作职责，求真务实，较好地完成了人力资源部的各项工作。
一、部门工作完成情况
（一）建章立制，规范人力资源管理
1、根据国资委要求，为了加快企业人事制度的建立和完善，部门起草并经公司决定制定了《公司三项制度改革方案》，积极稳妥地开展人事、用工、分配制度的改革，尽快形成企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，逐步建立一支战斗力强、业务精、素质高的员工队伍。
2、为科学地评价企业副职负责人的工作表现和业绩，建立合理的考核机制，部门起草《公司副职负责人经营业绩和薪酬管理考核方案》，并配合党委办公室报公司决定后执行。
3、制定定岗定编定员方案，在现有管理架构的基础上，根据各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度，对编制、岗位、人员进行适度优化调整，其目的就是要通过定岗、定编、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。
（二）加强人力资源精细化管理本着对公司和员工高度负责的态度，结合省市委、市政府国资委、市建设局关于“转变作风改善发展环境建设年”活动，从劳动纪律、仪容仪表、工作秩序、作风建设等多个方面进行管理和督促检查，要求和引导年轻员工从工作态度、行为规范、组织纪律等方面进行改善和纠偏。
1、加强人员考勤日常检查工作每月统计员工考勤记录并对各部门的考勤情况进行检查，完成工资核算和发放。
2、做到按章办事，违章必罚严格执行各项规章制度、员工行为规范，做到按章办事，违章必罚。处罚工作出现差错行为14人次。
3、加强与各部门之间的沟通联系引导公司员工从工作态度、文明用语、规范行为等方面进行改善和纠偏，及时掌握员工思想动态和工作动态，帮助员工正确认识自我，明确职业方向。
4、定制员工工地装为提升企业形象，展现员工良好的仪容仪表和精神风貌，公司为员工统一定制工地装。
（三）规范社保工作，完善薪酬福利
1、及时完成员工和离职员工社保增减和基数核对工作，确保员工保险费缴纳及时、准确，切实保护了员工权益，解决了大家的后顾之忧。
2、为保障女员工正常福利待遇，体现公司对女员工的生活关怀，在“三八”妇女节，公司为女员工按照每人规定的标准发放福利物品。
3、依法合规，保障公司员工权益，按规定及时发放各项福利补助及防暑降温费。
（四）优化绩效考核，健全薪酬体系部门完善修订《年度绩效考核办法》，针对上年度绩效考核办法中不足，认真剖析原因，将考核办法中不完善的地方进行了优化，更好的实现了科学、动态的管理，以此最大限度激发员工潜能和工作热情，提高工作积极性，实现人员在公司内部各岗位的优化配置。
（五）强化人员培训，提高员工素质
1、部门坚持贯彻公司倡导的打造学习型团队理念，通过多种方式和渠道开展培训工作，着力提高公司员工整体职业素质及职业情操，为公司各项工作顺利开展注入活力。2020年公司从基础规范、法制学习教育、办文办会、业务理论、施工现场参观学习、安全培训、警示教育等方面开展，培训22次，按计划完成了全年的培训计划，提高了员工素质，取得了明显的效果。
2、根据培训计划6月30日公司组织全体员工开展为期一天的拓展训练，培养团队凝聚力和团队协作力，加强企业文化建设，增强意识形态工作，通过训练的目的达到全体干部员的责任感、荣誉感、团队感得到了明显提升。
3、根据2020年项目发展需要，公司内部通过自主培养和自学成才两种方式加快人才培养，并为员工提供各类外部学习交流的机会。
（六）档案资料管理为加强公司员工管理，部门要求入职人员及时办理人事档案的转入，对辞（离）职人员及时完善相关手续，实现了一人一档，专人管理。对公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性。
（七）加强内部管理，建立学习型团队 在部门人员“管带”过程中，会不断自我反省和纠偏，持续改进工作方法，有针对性地、经常性地在部门内部开展政治理论和业务学习，通过学习提升部门综合素质、增强人员的战斗力和免疫力。促使部门人员始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，确保部门工作目标的全面完成。
二、存在的问题
（一）员工队伍中，年轻员工较多，工作经验丰富人员在总体人员中所占比例小。专业技术储备人员不足，就目前情况而言，跟不上公司未来的快速发展。
（二）现有的管理制度原则性内容较多，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任和分工。定岗定编定员基础工作尚不完善，围绕“三项制度改革”要求，需不断完善相关制度。
（三）员工技能达不到岗位工作要求，复合型员工普遍缺乏。个别员工不能胜任本职工作，同时员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通能力欠缺，对外沟通能力强的反而在文字表达上不足等。
三、2020年工作计划
（一）完善公司人力资源管理制度建设围绕三项改革方案的要求，完善公司人事、劳动、分配相关制度。
（二）科学定岗定编定员在现有管理架构的基础上，根据各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度，对编制、岗位、人员进行适度优化调整，其目的就是要通过定岗、定编、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，
（三）加强劳动合同管理依法规范劳动关系。修订劳动合同管理办法，合同里明确工作内容、劳动纪律、行为规范、绩效要求、奖励惩罚以及续签、解除劳动条件和员工不胜任岗位要求的认定标准。
（四）完善薪酬管理体系在工资总额控制下，优化内部分配机制，充分体现多劳多得、优劳优得、有奖有罚，做到薪酬水平该高的高，该低的低，确保工资总额可控、能控。