系统集成行业是中国IT行业之母，东软从系统集成出发蜕变成了中国最出色的软件外包企业，联想从系统集成出发演变成了中国最出色的PC制造商，当互联网寒冬到来的时候，无数个网络公司向系统集成行业靠拢，获得过冬需要的“柴草”。然而随着IT行业的日益成熟，系统集成行业似乎走到了穷途末路，系统集成行业的未来在哪里？蓝海在哪里？本文希望在此能通过抛砖引玉，实现拓宽系统集成行业开创“蓝海战略”的思路，助其走向良性发展的轨道。
陷入红海的系统集成业
回首近几年国内信息系统集成市场的发展状况，竞争异常激烈。伴随市场整体增长率的逐渐回落，绝大多数系统集成商都面临重重压力。截至2006年12月，全国登记在册通过国家信息产业部计算机信息系统集成资质认证的系统集成企业共计1900余家，其中北京地区有260余家，对于已近饱和状态的市场环境，这个数字真可谓是“僧多粥少”。其中有不少公司由于市场利润的进一步摊薄而步履维艰，甚至濒临倒闭，也有一些被迫选择了转型。当然，这其中总有一些公司保持着稳定的业务发展和利润增长速度，而多数均为行业中知名的大中型企业，相关公司还实现了在国内股票市场的整体上市，通过募集资金从而进一步拓宽了企业发展的道路。行业中的旗舰公司牢牢把握住了市场的多数份额，毕竟，主流行业的大客户们几乎都掌握在他们手中。而占行业中数量最多的中小型系统集成商却因为没有核心竞争力或独特的利润增长点，只能在“血腥”的市场竞争中奋力搏杀、力图自保。
可以说，国内的系统集成市场发展到今天，整个行业的格局已经同前些年大不相同。从最开始的产品分销代理到今天全方位、多专业的信息系统服务，许多公司已从最初“柜台式”的单一化经营逐渐走到现在的多元化的发展轨道上来。而反观行业中的那些旗舰型企业，他们中有许多却是大胆地剥离了一些非主流业务，而选择实施“重点战略”、即执行“专注式”的发展路线。
如何能够使更多的系统集成企业走出现在的颓势，走上发展经营的良性循环轨道，这其中的关键问题就是要摸清自身脉络，明确企业发展的道路和方向。与其痛苦地参与永无休止的价格战，不如重新认真地反思一下：自己还能做些什么、改变什么，继而退出这种失去理智的战争。用当今最为流行的“蓝海战略”理论来说，就是跳出“红海”——实现“蓝海”。
对于国内系统集成行业中的绝大多数企业而言，开创“蓝海战略”并非只是现阶段的一个概念炒作，这其中引申出一个更加现实的问题，即：当所谓的龙头企业在探索和思考如何通过用户价值创新来开创“蓝海”时，其他企业还在“红海”中不断挣扎，还在考虑如何通过进一步拓宽现有业务范围、降低企业运营成本来获取竞争优势。对于他们而言，开创“蓝海”的关键问题是如何充分利用现有市场中的用户资源分析来开展新的工作，通过进一步发掘和扩大需求内容实现价值创新，从而找到新的利润增长点。
系统集成行业的蓝海分析
“蓝海战略”被誉为本世纪具有革命性战略意义的经营管理理论，从其推出伊始便受到了市场的广泛追捧，更多的企业家因从中领悟出企业发展的制胜法宝而率领公司走出市场发展的困境，开创了企业的新纪元。
传统的企业战略理论倡导发挥“差异化”、“总成本领先”等竞争优势。但是，一味地追求“差异化”更多地是带来了相应的成本增加，而通过“总成本领先”为导向的战略又在一定程度上限制了企业获取更高的利润率。
而“蓝海战略”与传统战略理论的不同之处就在于，它要求企业把关注的焦点从市场中的竞争面转向需求面，从比超竞争对手转向为用户提供真正的价值飞跃。企业通过跨越现有竞争边界进而重新审视市场经营的方针策略，将不同市场需求的价值元素进行重新筛选和组合，继而有可能实现拓展新的市场空间和产业边界，并打开巨大的潜在需求，摆脱已知市场空间的血腥竞争——“红海”，去开创新的市场空间——“蓝海”。成功的“蓝海战略”，可以使企业在市场竞争中同时实现“差异化”和“总成本领先”等竞争优势，通过较低的成本为用户提供使用价值上的突破，从而实现买卖双方的更多互惠。企业需要做的，不是去挖掘和参考现有的产业最佳实践，而是通过改变现有竞争环境中的某些价值要素，实现市场规则的重新确定；不用费力地去将现有市场中的用户进行细分、再细分，一味地去满足微小市场中用户的偏好，而是通过合并多个细分市场的需求，来实现更多用户的价值提升。
企业开创“蓝海”的根本，是基于价值的创新而非技术的创新，是对现有市场现实存在的重新排序和构建。也就是说，企业实施“蓝海战略”既可以通过在现有产业边界之外进行创建，又可以通过在已有“红海”疆域内部通过扩展已有边界而重新开拓。企业经营管理者要想在未来的市场中取胜，就必须停止和竞争对手之间单调的、硬碰硬式的竞争模式，大胆地冲向“蓝海”。因为只有在“蓝海”中，游戏规则的制定属于创造者，而竞争——无从谈起。
创建系统集成行业战略优势的“蓝海”必须遵从以下几项必要的分析步骤：战略布局图是创建“蓝海战略”分析和诊断框架的关键工具。通过战略布局图的方式，可以清晰勾勒出现有行业和市场中的关键竞争要素。从而掌握竞争对手间的竞争优势及劣势状况，得出可实现用户价值飞跃的新的价值曲线。
在国内的系统集成行业中，有如下基本因素在起作用：
图1 国内系统集成行业战略布局图
图1中，根据国内系统集成行业的若干关键要素：价格、资质、方案能力、服务水平、资本能力、客户关系、供应商关系、目标行业竞争程度和目标行业利润9个方面就高端集成商和普通集成商分别绘制了价值曲线。
从价值曲线上可以发现两个最主要的问题：第一，高端集成商在企业整体的技术和资金实力上远远高于普通集成商，这也是高端集成商和普通集成商的划分依据。第二，随着现有涉足行业竞争程度的加剧，行业利润显著降低。
根据图1所示，为了进一步发现新的价值空间和价值曲线，需要使用“蓝海战略”的第二项分析工具——四步动作框架。四步动作框架的核心是回答四个开放式的问题，即：行业中哪些被认为理所当然的因素应该被剔除；哪些因素的含量应该减少到行业标准以下；哪些因素的含量应该增加到行业标准以上；行业中哪些从未提供过的因素应该被创造。
在现有行业价值曲线分析的基础上，可以采取以下操作来实现同时追求“差异化”和“总成本领先”优势、并以较低的成本为买方提供价值突破的新的行业价值曲线：
1. 剔除“注册资金”项。
鉴于现有政府采购项目的不断增多，很多“国字头”的单位在进行内部工程的招标采购过程中更加注重投标单位的企业注册资金情况。通常，企业的注册资金须大于所提供产品和服务的总投资款项。所以，注册资金在现有系统集成行业中有着比较重要的作用。
之所以在此选择剔除“注册资金”项，落脚点有两个：
第一，不过多关注大型政府采购项目。通常此类项目的运作周期长，涉及面较复杂。由于竞争过于激烈，往往项目越大，利润率越小。政府采购项目中绝大多数都是“红海”项目，关注的意义不太大。
第二，确定关注点：寻找非政府采购类型的大客户——减小竞争压力，增加项目利润率；开发并拓展新的业务类别——涉足服务附加值高的业务。
2. 减少“行业竞争度”项。
传统行业，如：政府、金融、电信等系统集成建设项目，行业关注度过高，竞争压力过大，导致项目整体利润降低。减少“行业竞争度”项的出发点，就是去开发新的竞争压力小的行业以及涉足高利润目标行业中的新业务开发。
3 . 增加“ 方案能力” 、“ 服务水
平”、“客户关系”、“行业利润”项。“方案能力”和“服务水平”是区别系统集成商等级的核心要素，须通过诸如此类更高层次的无形资产去创造有形价值，涉足新的行业、确立新的标准。
“客户关系”在中国是一个比较特殊及敏感的因素，这里所说的增加“客户关系”项，并非要去采用“黑幕交易”和行贿等不正当的竞争手段，而是要让集成商把关注点集中到开发和引导客户需求上，以提高客户的依赖程度，实现客户和集成商不同追求价值的提升。
增加“行业利润”项类似于减少“行业竞争度”项，只有竞争压力小的行业和业务才能获取更高的企业利润。
综上所述，新的战略布局图规划如下：
图2 系统集成行业创新战略布局图
从图2中可以发现，创新集成商的价值曲线非常突兀，与传统集成商的价值曲线大相径庭。通过对相同要素不同的关注程度，创新集成商可以实现开创新的战略业务架构，更准确地发现并进入“蓝海”，实现用户新需求价值的获取和提升。
通过四步动作框架的分析，可以在“蓝海战略”的第三个辅助分析工具：“剔除——减少——增加——创造”坐标中明确地标识出所需要采取的行动策略，继而获得明确的竞争优势。
（作者单位：中国科学院研究生院管理学院）
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