【资讯速递】
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全球 CEO 进入“高离职”时代 ........................................ 0
【1 分钟治理】
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奥格尔维定律 － 卓越的下属 ......................................... 3
【领导艺术】
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如何用艺术的要领鼓励 ............................................... 5
修炼铁打的蝴蝶：从“女强人”到“温柔杀手” ........................ 18
【名企实践】
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NOKIA 诺基亚：百年光辉的秘密 ..................................... 26
【乐成领导人】
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杰克·韦尔奇：“世界第一 CEO” .................................... 34
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【资讯速递】
全球 CEO 进入“高离职”时代 1995 年到 2006 年，年度 CEO 调换率提高了 59%，与业绩相关的调换提高了 318%，2006 年，近 1/3 离职 CEO 是被迫的。
全球 CEO 离职的频率仍然维持在很高的水平，2006 年离职的 CEO 不到半数是在正常情况下离职。企业董事会撤换业绩不佳的 CEO 比从前更快，同时越发注重培养企业内部的领导人才，而空降和临时 CEO 的任命情况淘汰了，因为空降 CEO的业绩照旧不尽如人意。
以上结论是博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）通过视察全球 2500 家最大型上市公司的 CEO 继任情况后得出的结论。
已往六年，博思艾伦通过研究 CEO 的任期与企业业绩的联系、比力主要区域和行业的 CEO 变动情况，发明 CEO 徐徐处于一个要求更为苛刻的时代。
CEO 任期长，但离职率高 从 1995 年到 2006 年，年度 CEO 调换率提高了 59%；同期，与业绩相关的调换提高了 318%。1995 年，1/8 的离职 CEO 属于被迫离职，而在 2006 年，非自愿离职的 CEO 比例到达近 1/3。
2006 年，由于并购造成的 CEO 离职数增加了，并且这些离职的 CEO 曾为投资者带来了优异的业绩。在所有离职的 CEO 中，22%是由于企业归并或收购而引致的（在 2005 年，这一比例为 18%）。
尽管 CEO 的离职数增加了，但他们的在职时间却更长了。2006 年全球平均的 CEO在职时间提高到 7.8 年，而北美的 CEO 平均在职时间则高达 9.8 年。亚太区 CEO的平均任期到达其历史最高水平，平均在职时间达 9.5 年；只有在欧洲，CEO 的在职时间下降到 5.7 年。在欧洲，离职 CEO 的年龄也下降到历史最低水平，54.5岁，这表明该地区的 CEO 依旧面临极大的压力。
CEO 愿意在公司并购后离开 那些被收购企业的离职 CEO 为投资者带来的年回报率，要比股票市场的总体投资者回报平均值超过 8.3%，而正常退休的 CEO 创造的业绩比股票市场的投资者回报超过 5.3%。
在公司并购后离职，对先前空降到被并购公司的 CEO 来说是一个有吸引力的离职
方法。通过并购实现企业的乐成转型，他们大可借杰出的重组能力谋求更好的时机。从全球范畴看，来自企业内部的 CEO 有 17%在企业并购后离开，而在外聘的CEO 中，则有 27%是通过这种方法退出的。
外聘 CEO 的浪潮已过顶峰 从全球范畴看，离职的外聘 CEO 从 1995 年的 14% 提高到 2003 年 30%，随后在2006 年又降到 18%。本研究也发明，外聘 CEO 的任命会引致股价大幅下跌；而任用内部提拔的 CEO 则会带来股价上涨。
因为以往曾在其他机构担当过同一职位的 CEO 为投资者带来的回报较差。在博思艾伦 9 年的研究中，曾在上市公司担当过 CEO 的外聘 CEO 为投资者带来的回报要低于来自企业内部的 CEO。目前，大多数董事会至少备有一名随时可以启用的内部 CEO 人选。
董事会内斗越发影响 CEO 董事会内部斗争对 CEO 的影响增强了。由于董事会内部辩论造成的 CEO 离职率从1995 年的 2% 提高到 2004 年至 2006 年间的 11%。在欧洲，2006 年董事会权力之争所造成的 CEO 离职比例高达 22%。
博思艾伦高级副总裁史蒂文·惠勒（Steven Wheeler ）提出：“在搪塞那些拿不出有效增长筹划的 CEO 时，董事会正在日益动用其力量，加上那些活泼分子要求得到董事会席位、对委托权的争夺和发动股东迫使企业进行厘革，董事会内部愈演愈烈的辩论显得尤为突出。” 独立董事长为最优的摆设 独立董事长为最优的摆设。从全球情况看，投资者回报超过市场平均水平最多的是董事长独立于 CEO 的企业，而 CEO 同时兼任董事长或董事长以前曾担当 CEO的企业，其投资者回报都较之要低。
2006 年，北美所有长期业绩不佳的 CEO，若不是兼任董事长，就是与该公司的CEO 身世的董事长一起共事。
兼收并蓄是 CEO 的要害能力 现在，企业董事会选拔和监督 CEO 的方法产生了两个根天性的变迁：他们越来越难以容忍业绩不佳的 CEO；将 CEO 和董事长的职能更多地支解开，并且越来越倾向于聘用以往未曾担当过企业 CEO 的人做董事长。
投资者回报低于平均水平的 CEO 在职时间不会长期。2006 年，在任职期限凌驾 7年的 CEO 中，带来投资者回报高于一般水平的 CEO 人数险些是那些带来投资者回报低于平均水平的 CEO 人数的两倍。而与此相比，1995 年时，业绩不佳的 CEO与业绩优良的 CEO 在职时间没有明显的区别。
惠勒指出：“如今人们应该向集权式 CEO 时代挥手离别了。欢迎来到兼收并蓄 CEO的时代，这样的 CEO 能够吸纳并反应董事会成员、投资者和其他相关方的意见。”
兼收并蓄是 CEO 赖以生存的一种新的要害能力。惠勒说，“如果你希望董事会成员继承保持对你的信心，那么请在制定战略时允许他们颁发意见。”已往的乐成历史并不是 CEO 生存的要害所在。在北美，曾为投资者创造了高于平均水平回报的几个 CEO，就是因为人们担心他们难以在未来实现良好回报而被迫离职的。（ 来源：
中国经营报）
【 【1 分钟治理】
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奥格尔维定律 － 卓越的下属 奥格尔维定律
如果我们每小我私家都雇佣比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。
－ 美国奥格尔维·马瑟公司总裁
奥格尔维
告白业的首创人奥格尔维在一次董事会时，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己，”他说，“请打开看看。”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发明里面另有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面另有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格尔维写的字条：
“如果你永远都只起用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你录用的人比你的水平还高，我们的公司将生长为巨人公司。”
如何面比拟自己强的下属 能人往往恃才傲物，令上司大伤脑筋。同时，能人又往往锋芒毕露，令上司对自身的宁静产生危机感。这时，作为一名上司，能容得下比自己能力强的下属吗？ 安利公司认为：没有小我私家英雄，我们需要的是一支团队。评价一个经理人的体现，不但看他小我私家自己的才华，还要看他的下属是否也是精英辈出。那些惟恐下属能力比自己强，畏惧下属未来的成绩凌驾自己的担心是不须要的。公司应将经理人能否领导优秀的下属发挥出最佳的团队精神作为评价经理人治理能力的重要指标。
松下公司同样也这样认为：采取强过自己的人，这首先是康健心态的体现，并且，与比自己强的人共事，也是提高自身的一条捷径。
如何利用奥格尔维定律 奥格尔维定律辅导我们的就是要任人为贤。
起用逾越自己的能人是每个经理人面临的挑战。当你真正敢于起用“超我”之人，又能在一个阶段与他们共存，你所治理的团队或公司将大大获益于基于这种相助而产生的强大推动力，获益于这种“借势”。
如果没有首席执行官蒂默西·库格尔和他的因特网小组无懈可击的治理，雅虎公司很可能酿成“大哭”公司。在 1996 年，也就是库格尔加盟雅虎一年后，他在电视、电台上做了一系列非常巧妙的告白来创建品牌，到 1999 年初，就乐成地树立了一个蜚声全球的因特网名牌，使月访问人数到达 4000 多万，成为一流的门户站点，股价飙升了 700%。能用“超我”之人的经理人才堪称有胆识、有韬略的领袖。
治理者需要有敢于和蔼于使用强者的胆量和能力 下属在某一领域比治理者强很正常。认可下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发明和培养人才是治理力的重要体现。要知道你是治理者，你可以不懂最新的科学技能，但是你却可以通过有效的治理，整合在各专业领域业务能力强的下属来完成使命：
第一，要给他们挑战性的事情，千方百计地变更他们的积极性，让他们精彩地完成事情，潜能得到最大发挥，才华得到施展，给他们以舞台和满足感。
第二，要对其进行治理约束。能人会有这样那样的毛病，恃才傲物，有时甚至爱自作主张。因此必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想交换和相同，力争告竣共鸣和共鸣。
第三，要养。能力强的员工掌握不住自己的体现欲，太过张扬，这就容易招致其他组织成员的妒嫉甚至烦感，成为组织成员中的众矢之的。如果治理者一味的偏爱，治理者自己也可能受到打击和伶仃；但如果治理者顺应组织中其他成员的心理需求，对能力强的下属赐与排斥和打击，他们又很可能离开组织或使组织效益受损。妥善的解决步伐就是采取勉励培养的步伐，要引导他们少说多做，除既有结果外，还要善意地有艺术性地帮他纠正缺点，同时也要辅导组织成员更新看法、见贤思齐，使组织形成团结相助、积极进取的康健气氛。
【 领导艺术】
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如何用艺术的要领鼓励 引言：鼓励是经理人的根本职责和必备能力，能不能充实变更员工的积极性是权衡经理人是否成熟、是否称职的重要标记。我们庆幸的发明，不少有作为的经理人已经在实践中创造性地总结了不少行之有效的低本钱甚至零本钱的软性鼓励要领，本期将与您分享这些艺术性的鼓励要领。
一、鼓励下属的前提和原则 所谓的鼓励就是经理人对员工的引发和勉励，促进员工发挥其才华，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在事情中做出更大的结果。它是一名经理人的根本职责和必备能力，能不能充实变更员工的积极性是权衡一名经理人是否成熟、是否称职的重要标记。
为了更好的鼓励下属，下面这些鼓励原则我们需要了解并遵守，这也是鼓励下属的前提条件。
1 1 、摸清 “ 家底” ”。鼓励理论揭示，有效鼓励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。
2 2 、率先垂范。欲鼓励别人，先鼓励自己；要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力熏染大家，鼓励大家。
3 3 、公平。公平就公平、公道，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公平，对员工的积极性有着根天性的影响。
4 4 、信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种鼓励步伐依赖中的信任体现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信任是双方，单位的信任是不会长期的。在一个相互信任的情况中，每个员工都市成为重要的事情者。
5 5 、物质鼓励与精神鼓励的辩证原则。从治理学的鼓励理论中可以看到，物质鼓励是底子，精神鼓励是要害。在我国现有经济状况下，保健需求根本已解决，鼓励步伐更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应忽视公平理论关于鼓励步伐的论述，领导者应存眷物质利益和精神报酬上的公平，不然就会影响员工的积极性。
6 6 、综合运用原则。任何两种鼓励步伐之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制宜。鼓励的实际历程，不可能依赖一种要领来充实实现。一定时期内，往往存在某种鼓励步伐效果的最大化，但并不排除或不需要其它鼓励步伐。因此，有效变更员工积极性必须综合运用各用鼓励步伐，克服单一性。
二、鼓励下属的 11 个“自制手段” 一提起如何鼓励下属，不少经理人特别是中层经理人经常诉苦说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么鼓励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统鼓励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低本钱甚至零本钱的软性鼓励要领。
1、不绝认可 杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每小我私家都能感觉到自己的孝敬，这种孝敬看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项事情时，最需要得到的是上司对其事情的肯定。上司的认可就是对其事情结果的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为要害。如果用得太多，代价将会淘汰，如果只在某些特殊场合和少有的成绩时使用，代价就会增加。采取的要领可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的结果或在民众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
企管照料史密斯指出，每名员工再小的好体现，若能得到认可，都能产生鼓励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的谢谢纸条，这类非正式的小小表扬，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
【案例】不懂鼓励的主管 有一个员工精彩地完成任务，兴高采烈地对主管...
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