履新校长应该做好三个“势”

　履新校长应该做好的三个“势”

　“势”者一曰权力、威力；二曰表现出来的情况、样子。于教育的“势”，即教育的权力、威力和教育的情况、样子。势虽然是外显的范畴，但它是深层次积淀后的表现，不可小觑。一个履新的校长做好“势”，以后做成事就不难。笔者先后在五所学校任过校长，认为履新校长应该做好三个“势”，即识势、顺势和造势。

　第一、识势 识势就是研究判断学校的情况或样子，包括学校过去、现在、个体和团队呈现的情况或样子。作为新校长，识势是工作的起点或基础，特别是学校曾经的辉煌、已形成共识的文化、团队水平状况等。研判清，则识势准，未来工作开展则顺；研判不清，则势不明，未来可能出现南辕北辙、费力低效。我觉得，履新校长要特别识别清楚学校文化的势和团队的势。

　对于学校文化的势，要识别出“四点”，即长点是什么、短点是什么、痛点是什么、断点又是什么。识别出长点并予以学习、示范和坚持，是团队初步接纳你的重中之重，也是你未来的生发点；识别出的短点是你未来的工作得以认可的内容；识别出的痛点和断点是你“走心、集智、聚力”的重要路径。识别的路径可以从以下几个方面进行：（一）上级组织领导。组织为什么要安排你到这个学校，从你自身的擅长中可以感性的判断新学校缺失的东西，在组织找你谈话时，组织领导的谈话中也包含丰富的信息，自己要会筛选这些信息；另外还要主动与非组织人事

　领导咨询汇报了解。（二）前任校长和前任班子成员。前任和前任班子成员对学校的“四点”可能更加专业，更加本质更加准确。自己要想办法获取来自这些同仁对这个学校的评价判断。当然，也不要全听，要在观察调研中进行印证、识别。（三）校内各类座谈会，包含教师、家长、学生、知名校友。（四）校史资料信息。（五）村居社会人士。

　对于识别团队的势，要从以下几个方面识别：（一）、团队的共同价值取向。是有还是没有，是健康还是病态，（二）、团队的共同发展愿景。是有还是没有，是清晰还是模糊。（三）、团队的整体战斗力。包含业务能力、包容力、执行力、内耗力，前三者算是战斗力，这个不用多说。但要特别要注意内耗力的识别，因为这是你当下或未来“稳”和“进”的隐患，看看这种内耗力是散乱的个体还是形成团伙的部落、是个体的懒散还是群体的堕落、是认识的落伍还是名利的相争、是局部的还是整体的，识别清内耗力对新校长大有裨益。

　第二、顺势 顺势就是“依你的”。企业中有一警句叫“顾客永远都是对的”，要顺着顾客才能将生意做成。上善若水是什么？就是顺势而行。校长不是政治家，不是独裁者，不是你选择团队，而是团队选择你，只有在顺中求变，彼此才能改变！顺势从心理学的角度就是最近发展区，从人际关系学的角度就是要进入元程序。在管理学中有句话叫“良好的关系胜过N 多种管理”，而顺势是改善人际关系非常有效的手段。履新校长要顺哪些势？要顺长势、要顺短势、要顺痛势。顺长势就是顺引团队以为骄傲自豪擅长的点；顺短势就是顺主体自己认为的短点缺点，明确告诉他

　自己本人也有或是很正常的现象，与之共鸣共改；顺痛势就是用同理心去理解认同主体的痛点，并让主体及时得到安抚。这实际上是对校长理解力、信任力的一种检验，在这方面要舍得下点功夫。

　第三、造势 《孙子兵法》里有句话是“计利以听，乃为之势，以佐其外”。意思是听从了有利于克敌制胜的计策，还要创造一种势态，作为协助行动的外部条件，这说明造势的重要性。造势就是把某种东西高高举起，让众人知晓，当你放手时，被高举的东西哪怕它是方的也会自然的滚动前行。《孙子兵法》中“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石”这段也说明要造势而且造势要高。履新校长要造好三个势，即文化的势、愿景的势和干事的势。

　（一）文化的势 文化的引领是一个团队管理最高的境界，所以营造文化的势，是校长不可轻视的事，也是应该长期坚守的事。新校长到任后要组织引导教职工提炼出学校的文化。要从学校曾经成功的优势文化是什么，未来除了传承优势文化外，我们还应该明确倡导什么，坚决杜绝什么等方面进行提炼。文化不要从校长嘴里说出来，要想办法引导教职工们自己总结、自己提炼。提炼出来后，不要让教职工觉得空洞，要让他们在教职工中找出这些文化的代表人物、具体事例。然后加以广泛、持久、深入的宣传和引导，让之深入骨髓，使文化不只是文字符号，而是可触摸又鲜活的人和事。

　（二）愿景的势

　愿景是梦想、是感召、是可持续的动力，没有愿景的团队或个人很难上升层次。愿景要让人有期待感、冲动感、幸福感，要让受众产生“画饼充饥、望梅止渴”的内控力。校长的愿景不等于团队的愿景，愿景应该是教职工们和校长共鸣的愿景，否则校长将成为单恋者或独行者，就会出现“道不同而不相为谋”的反向局面。营造愿景的势可以抓住“学校发展规划和个体专业发展规划”的契机，特别是二者的有机结合，既可以制定出科学可行的规划，还可以唤醒沉睡，凝聚人心，形成强大的合力。

　（三）干事的势 干事的势就是营造干事的氛围、干事的环境，形成干事的无限张力。我觉得只要做好造“圆人”的势和逆“方人”的势，那干事的势就会得到很好的形成。

　1、造“圆人”的势。所谓“圆人”，就是正能量的、愿干事的、能干事的人。“圆人”只要有坡度和高度，他就会自动滚动，就会形成前进的势。造“圆人”的势可以从以下三个方面进行。（1）营造干事的氛围。要为“圆人”营造一个干事的氛围。对干成事的人要及时予以足够的激励和肯定，进行大势的宣扬和褒奖，特别要注意及时性。要给人以“努力干，得到赞”的感觉（2）提供干事的平台。提供平台不能“乱劈柴”，要根据学校学生发展的需要与个人的干事发展需求相结合。一方面可以做一次需求问卷调查，另一方面就是要及时确定推动学校发展的项目。以需求确定项目，以项目满足需求和促进发展。把学校想要干什么与老师想要干什么有机的结合，这样就容易实现个人目标与学校发展

　的双赢局面。对于特别优秀的专家型骨干型教师可以不受学校项目限制，让他们自己确定方向和项目，推动专家引领学校发展，形成能人强磁场。（3）控减干事的风险。当前的诟病是干得越多，错误越多，风险越大，导致想干事能干事的人裹脚不前、因一废十。校长要做好风险点排查防控工作，形成风险防控机制，要旗帜鲜明、大张旗鼓的给干事的人进行必要的“兜底”。

　2、逆“方人”的势。“方人”就是那些不想干事或还想坏事的人，是不容易推动的人，也是破坏学校文化、影响健康向上的势的形成的人。对这部分人一要给他们不安全感，二要找到他们的生长点。（1）给予不安全感。安全感从马斯洛的需求层次理论中它是基本需求。个人理解，安全感既是低层次也是最高需求，人生的奋斗就是不断的完善自己的安全体系。由于多种历史原因，很多“方人”往往觉得通过“耍滑、吵闹、威胁”等方式对“不安全“产生免疫力。新校长要利用好自己的‘’新”，让“方人”感到不安全，从而迫使他们从积极向上的方向上去寻求新的安全感。这点可以利用经济学上的“厌恶损失”，一般效果都比较好。厌恶损失就是对当下既得利益心怀不满，还想多得，但是从未来发展趋势来看，不但新增不了收益，还可能损失既得利益，在这种状况下，这部分人会立马降低自己的心理收益账户，改变自己的思维行走方式，让他们感觉“若不干，一切烂”。（2）寻找生长点。寻找生长点，在沟通学中也叫寻找元程序，只有找到他们的元程序，问题才可能得以解决。这点，途径上可以用领导干部导师制，安排学校领导干部或工会干部成为这部分人的导师，实施精准引导，找出他们的痛点、断点和长点，并

　及时对痛点进行安抚，对断点进行联接、对长点进行大势的赞赏、鼓励和支持。因为这部分人可能长期得到的都是否定、冷漠、不理解、不支持。通过努力，让他们觉得自己的春天即将来临，让他们觉得找到了知音。简单的说就是把“方人”抬到更高的地方然后放手，这个时候他们不“滚动”都不行。

　势是一种状况和模样。从某种角度说，教育就是改变，改变其原有的状况和模样就是教育。作为校长，其职责就是改变一所学校的状况和模样。作为新校长，对一所学校过去的势作出充分了解和认识，而后从这些势出发，规划和营造出这所学校未来发展所需要的磅礴气势就是当下最为重要的大事。