合肥“鲜果小铺”项目策划案
一、市场调查与基本发现
我们最初始的想法是办一个面向中高收入人群的提供标准化产品和人性化服务的水果连锁超市。尽管此一业态各大型城市均已出现，但在合肥目前是否具有可行性，我们没有完全把握。
故我们做的第一件事就是采取一系列有效的市场调查方法对合肥水果零售市场的基本情况和消费者的需求及被满足情况做了一系列调研。并得 出了一系列重要发现。
发现一：合肥市水果零售市场基本状况 目标市场容量匡算
目标人群规模
合肥市区人口总数为 150 万左右，其中家庭平均月收
入 入 2000 元以上的中高收入家庭人群占 25 ％－30 ％，按
照保守的 25 ％计算，此人群总数有 37.5 万。合肥市平
均户型在 3.4 人/ 户，即此人群的总户数为 11 万余户，
按照保守计算也有 10 万户。
目标人群平均消费量
经调查发现，因为健康意识比较好，合肥市的大部分
家庭均已养成常吃水果的良好习惯，消费习惯没有任何
问题，主要区别在于不同收入的家庭水果食用的量、价
格和品种有所差异。但经调研发现，目标人群家庭平均
每天消 费水果在 3 元左右，即月消费在 100 元/ 户，年消
费 费 1200 元/ 户。
容量匡算
以中高收入人群（户均月收入 2000 元以上）为目标人
群的水果零售市场容量为：
10 万户×1200 元/ 户＝1.2 亿元
现有业者构成及所占市场份额 构成：中大型超市＋零售摊点（含流动与固定）。
市场份额：中大型超市占 30 ％，零售摊点占 70 ％。
行业价值链构成及各环节盈留利空间
价值链成员：生产基地＋批发商＋零售商；
通路环节留利空间：
批发商：扣除运输成本和仓储 人员等成本后的净利率
在 在 13 ％左右； 零售商: 行业平均毛利率在 53 ％；
零售店平均损耗率：10 ％； “鲜果小铺”预计毛利率：节省了中间批发环节，故扣除
运输成本和仓储成本后的毛利率应为 63 ％，为了保证
采购的货源和质量，采购价格可以高于平均 3 ％，行业
平均损耗为 10 ％，按照实行保鲜期承诺的计划，将平均
损耗增加 10 ％，合计为 20 ％，最后毛利率为 40 ％。
发现二：消费者需求排序
消费者基本需求检索及排序
第一要素- 质量( 新鲜度) ：一般认为苹果等在柜时间不超过
3 －4 天即为新鲜。
第二要素－便捷性：此要素与第一要素的综合是现有市场
中零售摊点所占份额大的根本原因。
第三要素－品种齐全，应时应季。
第四要素－价格：对比而言，价格的心理弹性与质量和购买
场所等有直接关系。
第五要素－诚信（是否足量）：这是零售小摊点的最大问题。
第六要素－绿色无公害：此一需求日显重要，但满足度很低。
深层需求检索及排序
购物环境良好：统一的店面装潢，货品陈列和终端布置；
档次感和品位感
延伸服务：如冰冻，大水果小分，榨汁，搭配等等；
专业 资料和知识提供；
称心的包装：可标准化亦可定制化。
市场分析与定位
在解读市场调查资讯和一系列重要发现的基础上， 我们重点对消费者需求，市场类型，竞争等进行了系 统分析，并据此作出了明确的市场定位。
消费者需求被满足情况
消费者基本需求满足情况对比（五级评估）
项目
新鲜度
便捷
品种
价格
诚信
绿色
超市
较差
很差
良好
一般
优秀
一般
摊点
优秀
优秀
较差
良好
很差
一般
小铺
优秀
优秀
优秀
一般
优秀
优秀
消费者深层需求满足情况对 比
项目
环境
品位
服务
专业
包装
超市
良好
良好
一般
很差
一般
摊点
很差
很差
一般
很差
较差
小铺
优秀
优秀
优秀
优秀
优秀
行业类型与市场机会分析
水果消费的市场一直存在，并且随着水果消费习惯 在城市家庭的广泛养成，也使得这个市场的盘子越来 越大。但是就整个水果销售行业来看，主要的销售份 额集中在一些小摊贩上，整个水果零售行业仍处于一 种原始状态，行业的成熟度与市场的成熟度极不对称， 属于典型的行业突破类市场，其个性又体现在基本需 求满足不足，深层需求未被满足 。
操作要点：
抓住核心人群的
核心需求，进行产品
和服务的全面突破，
并对营销的各要素进
行全面整合。
市场定位
在对市场格局和消费者需求满足程度作了系统 分析后，我们明确将我们的水果零售店定位为：
面向中高收入人群，提供优质标准化产品和人 性化服务的水果零售新型业态代表 —— 水果连锁 超市！核心竞争战略是，在全面满足基本需求基 础上对深层需求的同时满足，以标准化、服务、 专业、绿色和品位为企业关键词。
竞争分析－五力模型
竞争策略
针对现有 竞争者：以对基本需求的全方位满足
为基点，以对深层需求的满足为亮点。
针对潜在竞争者：以提前占位（全面开点）策
略制造进入壁垒，以适度领先的原则保持竞争
优势。
针对上游供货：以高于一般采购商 3 ％的价格作
为吸引力，以长期定点采购合同保证供货质量和
价格。
针对下游顾客：以优质产品和服务满足其需求，启动成功
后以会员制稳定客户群，不搞 SP ，即便促销也以 BP 为主。
针对替代品：几乎没有替代品，有部分替代可能的是大型
企业生产出来的大包装家庭用果汁饮 料，目前尚难冲击
太大，但未雨绸缪虑，我们在附加服务中提供现场免费榨
汁服务，以新鲜度取胜。
产品
定价
网点
促销
传播
公关
产品策略
产品内容 标准化的货品
统一标准规格大小
统一无公害基地定点采购，直接采取“基地 — 门店”模式
标准化的购物环境：
统一的店面装修 统一设计的货品陈列 专业培训的人员，统一服装，礼貌话术
电子秤和电子收银器，完全诚信
灵活的包装 自购：提供印有店标的水果袋
送人：定制搭配，定制包装
多样化的产品
常见水果与稀有果种的配套提供
应时应季与反时反季产品配套提供
人性化的免费增值服务
送货上门
产品细分：大水果小化
免费榨汁
水果新吃法传授：水果沙拉，水果捞冰，水果餐
专业资料免费定期派送：美容保健，营养搭配等
“鲜果小铺”VIP 会员俱乐部
全面的物流和质量管理：针对不同水果作不同的在柜
期保鲜 期承诺，并发榜公 布，请义务监督员随时监督。
定价策略
采取针对消费者心理和竞争对手的定价策略， 为了突出档次感，同时分摊成本，在消费者接受 度调研的基础上，我们确定平均定价高于主要竞争 对手摊 贩的 10 ％。
布点策略
合肥市计有 200 －300 个各种类型小区，其中中等收入以上家庭居住的小区在 100 个左右，我们的目标消费者大多分布在这些小区。选择这 100 家小区同时布点，同时开张。
选址的要求是小区大门附近，面积 50 平米左右，以便捷性为第一要求要素，同时适当兼顾周边店铺档次，如能开在较好的社区便民超市周围环境。
100 家店同时上马，在跟进者还没有来得及上马项目之前，迅速对目标社区完成布点占位。
促销策略
基本原则：坚决不搞降价促销，所有促销以品牌
性和增值性促销为 主。
上市期促销配合：具体方案视当时当地情况而定。
后期增值性促销可以和会员制的做法相衔接配合。
传播与公关策略
终端传播 橱窗传播 门前小贴示
货架提示卡和店内小堆头
DM ：
定期终端搭送 DM 单，没有成为消费者的在其报箱
内提供。
公关 会员制，会员除可享受定制优惠外，还可享受系
列免费专业传授等服务。
社区活动的参与
组织机构设置
营销目标与盈利核算 营业额目标：3600 万
盈利目标：500 万/ 年
资金投入：500 万
盈利空间 目标市场容量：10 万户×1200 元/ 户/ 年＝1.2 亿 目标份额：30 ％ 目标营业额：1.2 亿×30 ％＝3600 万 毛利率：40 ％（扣除运输和仓储成本）
毛利额：3600 万×40 ％＝1440 万
成本匡算 一次性成本：
店面装潢：3 万元/ 店×100 店＝300 万
车辆购买：50 万
分摊成本
店面租金：18000 元/ 店/ 年×100 店＝180 万
人员工资：5 万元/ 月×12 月＝60 万
水电费用：12000 元/ 店/ 年×100 店＝120 万
油耗：
市内－（3 车×7.5 升/ 车/ 天×3.4 元/ 升×365 天）＝2.8 万
长途－（2 车×100 升/ 天×3.4 元×365 天）＝25 万
传播及办公费用：传播 20 万＋办公 10 万＝30 万/ 年
其他费用：20 万/ 年
第一年年盈利累计：1440 万
第一年所有成本累计：787.8 万 分摊合计成本：437.8 万/ 年 一次性成本合计：350 万
第一年税前净利润：1440 万－787.8 万＝652.2 万
长期规划。
长期的规划是按照等高线策略在全省和全国范围内选择机会市场，实现全面拓展。并在此同时，系统的进一步做好三个工作 ：一、人力资源系统打造；二、内部管理治理上一个正规化、专业化的台阶；三、塑造品牌形象。
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