关于服装生产计划方案【五篇】

计划：管理学术语计划：罗密欧方程式中的纯音乐， 以下是为大家整理的关于服装生产计划方案5篇 , 供大家参考选择。

服装生产计划方案5篇

【篇1】服装生产计划方案

公司生产计划方案怎么写

　　方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。以下是小编收集的公司生产计划方案，欢迎查看！
　　公司生产计划方案1　　根据国际惯例，制造类企业的生产与运作计划一般来说可以分为三个层次:综合生产计划、主生产计划和物料需求计划。
　　综合生产计划又称生产计划大纲，它是企业根据市场需求和资源条件对企业未来较长一段时间内资源与需求的平衡所做的总体化规划，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来一段较长时期内产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做出的决策性描述。
　　综合生产计划并不具体制订每一品种的生产数量、生产时间，也不布置每一车间、人员的具体工作任务，只是对产品、时间和人员的配置进行总体规划。
　　(l)产品。按照产品的需求特性、加下特性、所需人员和设备的相似性等，将产品划分为几大系列，以系列为一单位来制订综合计划。例如，某自行车厂将产品分为24型、26型和28型三大系列等。
　　(2)时间。综合生产计划的计划期通常以年为一单位(有些生产周期较长的产品，如大型机床等可能是两年、三年或五年)，因此有些企业也把综合生产计划称为年度生产运作计划或年度生产大纲。在该一计划期内，使用的计划时间一单位为月、双月或季。
　　(3)人员。综合生产计划可以用几种不同方式来考虑人员安排问题。例如，把人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平，或者将人员按工艺特点和人员所需的技能水平分组。
　　综合生产计划的目标是如何充分利用企业的生产能力及生产资源，满足用户要求和市场需求，同时使生产负荷尽量均衡稳定，控制库存的合理水平并使总生产成本尽可能低。这些目标可概括如下:成本最小、利润最大;最大限度地满足顾客要求;最小的库存费用;生产速率的稳定性;人员水平变动最小;设施、设备的充分利用。
　　主生产计划是在综合生产计划的基础上制订的运作计划，是把综合云!一划具体化为可操作的实施计划，其目的是要确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。主生产计划是M即(物料需求计划)的输入部分之一，与我国通常采用的产品出产进度计划在计划的时间一单位上略有不同，产品出产进度计划一般以月为计划时间单位，而主生产计划通常以周为单位。
　　物料需求计划，是根据主生产计划的要求，对所需的全部物料所做出的安排。这是一项最复杂而且细化的工作，尤其是在企业的产品结构复杂、零部件种类繁多的情况下，这项下作是非常难以细化操作的。
　　传统计划管理体系实际上对这个问题无法真正很好地解决，只是针对不同生产类型制定发展出了一些专门的方法。而现代计划管现体系主要是依赖计算机和相应的专用管钾软件，即M即，这样刁‘从根本卜解决了计划管理中这个老大难的问题。
　　(1)收集有关资料，进行必要的llJ场凋研。综合生产计划要根据企业所拥有的生产能力和流求预测对企业的产出内容、速度、劳动力水平、库存投资等问题做出概括性的决策:这些决策是在拥有与企业生产经营相关的各种信息及其生产能力、资源占有情况、销售情况，还有供应商、运输商等的有关情况等都是箭要充分了解和注意的。就企业内部而言，要做出正确的决策也必须具备以下一些资料与信息:新产品研发情况、卞要产品和工艺技术状况、劳动定额数据、设备状况及维修状况等;成本数据、企业的财务资金状况;劳动力市场供应状况、现有人员情况、培训水平和相关能力;现有设一备能力状况、劳动生产率水平、设备投资计划等。
　　(2)拟定多种可行的综合计划方案:这一点要根据本企业的生产类型其体考虑:订货型企业可以直接按订货合同，并根据生产能力的实际状况进行调整，即可决定大体框架:备货烈企敬则要通过市场需求的预测、库存状况、经济形势、设备能力及训整规律来综合平衡，安排生产计划。由于存在多种可变因索，实际工作中，可以制定多种可行方案备选，以应付各种不同的击要。
　　(3)优化综合生产计划方案。初步拟定综合生产计划方案以后，还必须进行优化。对于只有一种备选方案的情况，要精益求精，增加其科学性和合押性，考虑到各种可能发生的情况，做出必要的防范措施:对少有多种备选方案的情况，首先要对各个方案进行比较、评价，确定出综合指标比较优秀的方案，然后再进一步提高其科学性合现性水平。常用的综合计划优化方法有益亏平衡分析法和线性规划法。
　　(4)综合平衡，最终确定正式方案。经过优化后的方案仍然只是一个可行方案，还必须进行全面的综合平衡，考虑到各种可能的因素、各方面的影响以后，才能最终成为正式的综合生产计划，下达实施。
　　主生产计划是对最终项目的需求日期(计划时段)和数量的说明。主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件或者其至可以是产品结构中最高层次上的单个零件。一个有效的主生产计划是生)介二对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源。协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。
　　主生产计划决定了后续的所有计划及制造行为的目标。它有两项主要作用:在短期内，作为物料需求计划、零件生产、订货优先级和短期能力需求计划的依据;在长期内，作为估计本厂生产能力(厂房面积、机床、人力等)、仓库容量、技术人员和资金等资源击求的依据。
　　综合生产计划只对产品组进行划分，它不确定其体的物料项目。其下一层是主生产计划。主生产计划是分时段的计划，它确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。
　　(1)M邵基于的信息:综合生产计划;预钡J结果;可用的原材料和部件;制造和/或采购提前期;生产准备和/或更换时间;合钾的生产顺序。
　　(2)MPS的需求来源:顾客订一单;批发商和经销商的订单;服务备件需求;预测的需求;安个存货;季节性存货;公司内部各工厂之间的协作需求。忽略巨述信息所产生的问题:工厂的资源超负荷;下厂的资源未充分利用；计划不稳定或不可靠;在制品库存高;用户服务水平差;失去整个计划编制系统的可靠性。
　　(1)对最少的项目数进行排产;
　　(2)仅列出可构造的项目;
　　(3)列出对生产能力和财务有重大影响的项目;
　　(4)对有多种选择性的产品，用最终装配计划使M Ps处现过程简化;
　　(5)安排预防性维修的时间。
　　(1)编制MPs初步计划。编制资源清单，根据资源清一单来计算MPs初步计划的需求资源，对于关键的下作中心，将资源清一单与可用资源进行比较。
　　(2)制订粗能力计划。对能力和需求做平衡，核定主生产资源的情况，在这一步要做三项工作:首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数;同时与关键工作中心的能力进行对比;在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。
　　(3)评价初步的MPS，最后修订和批准MPS，同意或否定初步的MPS。如否定，则对能力和MPS进行调整和平衡。改变预计的负荷量:重新安排订单、拖延(暂缓)订单、终止订单、将订单拆零、改变产品组合。改变能力:改变产品的生产工艺、申请加班、外协加工、雇佣临时工。
　　公司生产计划方案2　　生产是指将人力、物料、设备、技术、信息等生产要素的投入转化为产品或服务等输出的过程。而实现以上目标就需要运用一系列组织方式和行为管理。生产管理的科学化，制度规范化，产品标准化是保障企业利益的实现，健全生产管理制度与实施是当务之急。
　　看目前公司生产运行程序属于粗放式管理，各种问题此起彼伏，执行力远远不够，基层管理产线员工满足于现状，不愿接受新的制程新工艺。不管是生产计划与进度还是产品质量，都需要着手进行整顿，革新，已及心态培训和管理，但改变不是朝夕之事，我们需要从很多基础性的纲领开始，我们更需要公司领导支持，需要各部门的支持。
　　首先我们已经认识公司产品制造形式和行业特点。按照我们公司产品的特性，是较容易实现高效率高品质的生产团队的。可是目前我们工厂问题太多，现场乱，品质很不稳定，制程不良超标，生产数据统计不完全，不真实。最大的问题就是一个执行力和一个监督机制，很多事情领导下达后并没有真正的去执行，而且执行情况又没有人去监督去检查，最后很多执行项目就不了了之。
　　综合以上问题，1.首先对基层管理进行培训加教育，屡次犯错不改者一律辞退。
　　重新对生产组织架构进行改编，主要变动为二楼五楼各配置一个副主管，SMT增加一位设备负责人，以上职位首先考虑从公司内部进行考核提拔方式，其次为外聘。
　　员工的面貌是企业的形象，也是企业改变一切生产经营的条件，最合理的生产流程没有行政制度保障也是无法实现的。所以对员工的素质教育是决定企业成长的关键。
　　为了留住老员工，生产与行政共同建立员工奖罚制度，拉组进行品质和效率比赛，获得班组荣誉和个人奖励。
　　重新制定工龄奖办法让老员工和新员工，好员工和一般的员工有差异。我们的目前的绩效考核办法不健全，导致只重视效率不重视品质。我们初步提议是品质和效率都制定一个考核办法，也就是品质也有标准基数，此项需要进一步探讨。
　　定期进行相关技能学习培训和岗位培养对员工进行相关法律条款的宣传，定期对已经升级的SOP进行培训。
　　建立企业与员工之间的互动机制，让员工积极参与对企业建设性建议，让员工融进企业管理，和企业共同成长。
　　2.生产运行管理建立一个数据平台，在相关工作安排如实记录生产状况，及不良和维修状况，作为生产任务进行的数据依据。以便对所有产品的生产品质及效率进行分析，及时处理生产异常，再成为各拉组的绩效考核依据。
　　3.生产现场的管理
　　生产现场管理包含生产环境与生产流程的管理。生产环境包含现场物资流通安放和清洁生产。生产流程的控制和调度。以下几点需要集中考虑改进的项目
　　a.高效－时间性要求；
　　b.灵活－弹性要求；
　　c.准时－服务型要求；
　　d.低耗－成本要求；
　　e.清洁生产－环保要求；合格产品和提供满意服务－质量要求
　　生产部目标主要体现在五方面特征：低成本、合格质量、满意服务、准时性
　　和清洁生产，以此逐步实现现代企业管理的标准。
　　现场环境的管理运用本公司的7S管理理念，认真贯彻落实。
　　每天实行车间早会形式，向一线生产人员进行思想梳理，逐步扭转生产员工的思想意识，提高职工的职业素质。
　　早会时间：早上10——15分钟，各拉组可以借用早会向各岗位分配工作任务和目标要求，也是让各拉长提升一定的管理能力和责任心。
　　早会内容：传达公司相关通知与要求，当前生产总业务情况，各车间生产进度与生产的问题，对问题的解决方式。对先进个人的表扬与鼓励。对质量问题的反馈和指出生产环节中发现的问题，改进要求和处罚通报。
　　目的：用早会的形式，自觉形成一种集体观念，培养车间的集体荣誉感，让员工感觉有成就感和对企业的责任感与归属感。借此逐步建立良好的企业文化。
　　车间环境的面貌可以定性企业管理的优劣。看似简单的问题却是最难治理的顽疾，因为这需要长期的坚持和不间断的持续改进。
　　车间环境治理从生产现场的清洁开始。对生产场地进行划分，明确区域环境责任，并对环境作出要求，开始阶段只需要能保证每天对生产环境的清理，逐步达到标准。此项管理必须每天进行检查。
　　

【篇2】服装生产计划方案

生产计划模板

年 月 编号：

审批： 编制： 日期：

【篇3】服装生产计划方案

生产计划、采购及仓库管理改善方案

一、目前现状

1、仓库：已上货架零件能够做到定置定位，并且地址码进入系统；但还有大量零件摆放在地面上，没有任何标识，合格品与不良品混放，不同规格零件混放，一眼看去如同菜市场，根本无法找到所需要的物料。（5S改善不彻底）

2、仓库：C类物料已逐渐实现使用点库存，这点非常好。但针对高价值物料未很好执行出入库制度，另外，研发用物料、BOM更改、物料代用等现象产生时，车间直接从仓库取物料，不做任何出库手续，导致系统库存和实际库存严重不一致！比如，电机类产品，车间有10台机器在装配，但电机没有从仓库拿到装配现场，采购信号不会出来；可是5天后，车间一次性把10台机器所需的电机等全部拿走了，仓库马上就没有库存，紧急采购，由于采购周期问题导致缺料停线。（A类物料控制及采购信号延迟发出问题）

3、采购：所有采购员都很忙，但60%时间都不是做真正采购员要做的工作！大量时间浪费在计算物料需求、查询现场物料库存、报检、转运、协调等工作上。对所有物料都采用一样的管理模式，这是非常错误的行为，浪费大量资源，但结果是总库存高还频繁出现缺料停线现象。

4、计划：装配计划和自制件生产计划基本还能满足客户要求，但是外购、外协计划还是存在问题，都采购传统的操作方式，不能有效执行，影响产品交付。

5、进料检验：60%以上的产品采用免检制度，检验员对进货产品不进行抽样检验，包括外观、规格型号、数量等都不需要确认，待使用后才发现质量、数量等问题，信息严重滞后。除非生产性物料以外，原则上所有外购、外协件都需要实施进料检验。

6、采购、仓库、计划、生产、质量等部门之间的配合存在问题，各自为政，遇到问题更多的是互相指责、互相抱怨、推卸责任，而不是从根源上、从流程上来解决这些问题。

二、改善方案

1、自行制作适用两层中型货架，把仓库内其余大件产品全部上架，做好定置、定位、标识工作，把空间腾出来，并完善物料管理。（现在钢材价格低，又是淡季，是最好机会）

2、对整个仓库进行整体规划，分为待检区、物料货架区、退货区、包装区及装配备料区；外购件进来，先进入待检区，检验合格后才可以上货架。

3、A类物料采用领料制度，按装配需求发料，若不能直接发到车间，也要放在装配备料区，便于采购信号及时发出；而C类物料尽可能放在现场，取消领、发料流程，B类物料根据实际情况予以调整。

4、采购部的职责分为采购管理和采购执行。采购管理负责供应商开发、供应商管理、商务洽谈、供应商持续改进及质量问题沟通等工作；而采购执行仅负责采购订单发出、物料跟踪及不良品退货等工作，即采购信号出来到物料回到工厂这个过程由采购执行负责。采购执行将直接在仓库现场办公，与仓管员、进料检验员在一起。

5、进料检验工作需要开展起来，与采购执行人员、仓管员协同办公。

6、水蜘蛛应纳入仓库来管理，必要时，需要增加水蜘蛛人数。

7、物料采购方式进行改革：

a. 标准件类、电子件类、电器类等生产性物料采用采购看板，仓库水蜘蛛触发采购信号，采购员按看板参数实施采购，检验合格后入库；

b. 工具类、备品备件类、易耗品类等非生产性物料采购月度集中采购方式，按消耗制定物料最低库存和最高库存，月底由仓库盘存，按实际消耗一次性补充到最高库存，这样可以保证库存不过量且不会缺料，并且简化采购员日常工作。

c. 铸件毛坯类采用PCO循序采购模式，与供应商签订安全库存协议（最低库存与最高库存，达到最低库存时自行启动生产补充到最大库存，不允许过量生产），实际按装配计划和客户订单需求转化为采购订单予以发货，确保公司库存最低，但不会缺料影响生产。

d. 专用定制件完全按订单进行采购。

通过这些方式，至少80%以上零件可以转变为拉动生产，简化计划、采购及仓库管理的工作，让公司有限的资源关注关键的少数的零件。当然，所有物料，基于数据分析与实际状况，都可以找到合适的计划和采购方法。

8、相关流程需进行优化：生产计划管理流程、生产性物料采购流程、机物料采购流程、仓库管理流程、检验流程等均需要按改进后的流程予以优化。

三、建议

1、要从根本上解决这些问题，只有通过看板拉动的改善才能完成。并且，通过看板拉动，可以倒逼所有物料的定置、定位、定量、标识等真正达成，同时，相关工作流程、职责权限都可以得到优化，让所有部门工作得更加轻松和有效！

2、全面看板拉动以后，订单准时交付率、库存周转率、物料配套率都可以得到大幅度提升，由物料短缺所导致的停线可以大幅度减少。

3、所以，本公司强烈建议XXXX尽快导入看板拉动改善！从根本上来解决目前生产计划、采购管理和物料管理等方面的问题。

XXXXX

20XX年XX月XX日

【篇4】服装生产计划方案

生产计划管理流程

外贸业务部

计划部

计划部

计划部

技术部

仓库

流程说明：

1.外贸业务部根据《出口销售合同》制作《服装加工计划书》（内容包括最高加工费、交期计划、面辅料准备情况以及工艺技术资料准备情况等），并传递给计划部。

2.计划部综合平衡服装加工厂的加工能力和加工质量、数量、交期、加工成本和信誉等级等，并进行服装加工询价, 制作《服装加工询价单》。服装加工厂报价后，对服装加工厂的报价单进行筛选和确认，选定合适的加工厂。

3.计划部确定加工厂后，将确定结果通知外贸业务部。在得到外贸业务部的确认后，生产管理中心经理代替外贸业务部与加工厂签订《服装加工合同》。

4.《服装加工合同》签订后，由计划部根据《服装加工合同》制作《生产进度表》，并自动生成生产计划汇总。

5.由技术部将全套工艺指示书、纸版、样衣、色卡和料卡等资料转交加工厂。计划部根据《服装加工合同》和到料情况制作《加工厂领料通知单》，此单上应有每次领料的成衣数量和颜色搭配比例及件数要求等。由仓库凭《加工厂领料通知单》进行面辅料出库确认。

6.由于加工厂原因或公司正常原因造成面辅料不足，由加工厂提出要求后，如果仓库仍有剩余的面辅料，由计划部制作《面辅料补供单》，仓库根据《面辅料补供单》为工厂补发料。同时，如果由于加工厂原因补发料的，将《面辅料补供单》交会计部扣减应付款项。如果由于公司正常原因造成面辅料不足补发料的，公司内部作其它相应处理。

7.转入生产管理流程。

需要更多的流程，请到>

【篇5】服装生产计划方案