线束企业生产计划管理集合4篇

计划：管理学术语计划：罗密欧方程式中的纯音乐， 以下是为大家整理的关于线束企业生产计划管理4篇 , 供大家参考选择。

线束企业生产计划管理4篇

【篇1】线束企业生产计划管理

生产计划管理

生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

1.1 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：

　　1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；

　　2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；

　　3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

1.2 生产计划的任务

1.2.1 要保证交货日期与生产量；

1.2.2 使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

1.2.3 作为物料采购的基准依据；

1.2.4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；

1.2.5 对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

1.3 生产计划的内容

1.3.1 生产什么东西—产品名称、零件名称

　　例：生产进料输送机中辊子

1.3.2 生产多少—数量或重量

　　因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。

1.3.3 在哪里生产—部门、单位

　　因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。

1.3.4 要求什么时候完成—期间、交期

　　假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。

1.4 生产计划的用途

　　1、物料需求计划的依据；

　　2、产能需求计划的依据；

　　3、其他相关计划的制定依据。

1.5 生产计划的种类

　　按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表:

1.5.1 按时间周期分类

1.5.2 按计划层级/作用层级分类

主生产计划（MPS）

次生产计划（次MPS）

PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。

1.6 生产计划应满足的条件

1.6.1计划应是综合考虑各有关因素的结果；

1.6.2 必须是有能力基础的生产计划；

1.6.3 计划的粗细必须符合活动的内容；

1.6.4 计划的下达必须在必要的时期。

1.7 计划拟订

　　目标是由总经理制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。

政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。

行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。

包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。

在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。

1.8 生产计划指标

　　制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。

1.8.1 产品品种指标

　　产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。

　　产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。

1.8.2 产品质量指标

　　产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。

1.8.3 产品产量指标

　　产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。

　　确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。

1.8.4 产品产值指标

产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

1.9 计划简述

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

1.10 生产计划的编制必须遵循四个步骤

1.10.1 收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

1.10.2 拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

1.10.3 编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

1.10.4讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。

1.11 生产计划排程决策状况描述

生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Production schedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上订单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。

排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flow time)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。

对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。

排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。

生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：

——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；

——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。

1.12 排程原则

1.12.1 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。

1.12.2客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

1.12.3 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

1.12.4 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

1.13 计划员职责

1.13.1 从营业部门获取销售数据；

1.13.2 更新现有库存数据；

1.13.3 结合现有库存，制定未来一个周期（每天、每周、每月）内的生产计划；

1.13.4 处理生产现场的异常情况，如缺料、设备故障、人员不足等引起的短线，需及时调整生产计划；

1.13.5 如果公司有ERP之类的管理信息系统，需及时维护系统PP模块的相关数据。当然，上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成；

1.13.6 有些公司会要求做中长期生产计划，需随时掌握各生产线的产能，及关键采购物料的安全库存和采购周期等；

1.13.7 销售预测也是会随时变更的，有必要时需及时调整生产计划，满足销售变动需求。

【篇2】线束企业生产计划管理

生产计划管理规定

1.目的

规范、完善生产计划的编制、执行、检查、调整的管理规定

2.范围

公司所有产品（包括注塑、生产、模具）的批量生产计划安排

3.职责

3.1.生管负责生产计划的安排

3.2.生产部、采购、业务部参与生产计划的评估

3.3.工程部负责损耗及产能的评估，相关资料的提供

3.4.研发部负责模具设计及新产品技术资料的提供

3.5.生产部负责生产计划的落实与完成

3.6.工模部负责注塑、模具生产计划的落实与完成

4.管理内容

4.1.生产计划的编制

4.1.1.生产计划的内容包括指令单号、产品型号、订单数量、目标产能、计划生产周期。

4.1.2.对于批量生产的产品，由生管根据业务交货周期、原辅材料和水、电、气的供应情况、实际生产能力、设备情况等制定生产计划，并组织生产；

4.1.3.模具生产计划，由生管主导，会同工模主管根据模具设计、加工流程等情况制定；

4.1.4.生产计划由生管编制，经相关部门会签，报副总经理批准。

4.2.成品及注塑计划实施的要求

4.2.1.业务部的订单交货周期需在20天以上，以防不能及时完成业务订单数。

4.2.2.工程部需在《生产指令单》下达后，48个小时内提供相关《BOM表》给采购、仓库、IQC，如不能按时提供，需在2个工作日内提供临时资料。

4.2.3.仓库在接到《生产指令单》及《BOM表》后，8小时内提供相应的物料库存清单给采购。（特殊情况除外）

4.2.4.采购在接收到相关资料信息后，应在半个工作日内下《采购订单》给相关供应商，并确定来料周期。

4.2.5.生管每星期三早上10点前必须将接下来星期三至下星期二的生产计划发放到各相关部门（生产部、品质部发放纸档《生产排期单》，其他部门查看共享文件）。

4.2.6.生产当天的计划必须在计划时间内完成，如不能如期完成，生产需自行安排加班

4.3.模具制造计划实施的要求

4.3.1.工程部在接收到批准后的《开模申请单》后需在一个工作日内开具《模具生产指令单》经总经理批准后分发至相关部门；

4.3.2.业务或研发需在《开模申请单》获批后二个工作日内将《开模资料》提供给相关部门。

4.3.3.工模部在完成每套模具的“模具3D图”评审确认后，一个工作日内制作《模具制作产能表》并提交给生管；

4.3.4.生管在接收到《模具生产指令单》及《模具制作产能表》后，一个工作日内主导与工模主管编制《模具制作排期表》；

4.3.5.工模组各人员的《个人产能进度表》需依《模具制作排期表》编制并有效执行；

4.3.6.采购在接收到《模具BOM表》及相关图纸资料后，应在一个工作日内下《采购订单》给相关供应商，并确定来料周期。

4.3.7.模具实际生产进度与计划进度相差超出二个工作日时，工模主管应立即知会生管做相应的计划调整。

4.4.生产计划执行的检查和调整

4.4.1.生产部根据生产计划按流程组织生产，各生产车间、相关部门应积极配合，统一协调，保证生产任务的按时完成。

4.4.2.生产主管负责对生产计划执行情况进行检查；对生产中出现的各种影响生产计划完成的因素，应通知有关部门协调解决。

4.4.3.工模主管负责对注塑及模具计划执行情况进行检查；对出现的各种影响计划完成的因素，应通知有关部门协调解决。

4.4.4.生产计划一经批准，在正常情况下不予调整。

4.4.5.如物料不能如期到达、业务出货周期改变或生产计划不能如期达成时等，责任部门需及时将相关信息反馈到生管，经生管确认，副总经理批准后，方可调整生产计划。

4.4.6.当生产计划有调整时，应及时发放新的计划，并将旧的生产计划收回销毁，只保存电子档原件以备追溯。

4.4.责任

4.4.1.在生产计划执行期间，各相关部门应严格按计划安排的周期完成工作任务。不可因人为失误或未能按时按量完成本职工作影响其他部门的正常工作。

4.4.2.当实际进度与计划周期有偏差时，责任部门应第一时间通知生管，以便计划的有效实施。

4.4.3.特殊情况或不可抗拒因素除外，如:来料超出检验时的允收水准、机器设备、工装夹具、结构设计、工艺等影响生产效率未能达标，需经工程、品质、PMC一致审核确认，经确认无误后可不追究生产之未达标责任，但将追究相关责任人的责任。

4.4.4.PMC需对各车间、班组的生产情况了解95%以上。

5.相关表单

5.1.《生产排期单》

5.2.《生产指令单》

5.3.《模具生产指令单》

5.4.《采购订单》

5.5.《BOM表》

5.6.《模具制作产能表》

5.7.《模具制作排期表》

【篇3】线束企业生产计划管理

企业生产计划管理制度

第一条 生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。

第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。

(二)制定先进合理的”期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。

(三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。

(四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。

(一)生产计划编制的依据

第三条 编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用,以提高生产计划的编制质量。具体提供资料:产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。

第四条 ”期量标准”也是编制生产计划的重要依据。”期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。

(二)生产计划工作的任务

第五条 根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。

第六条 根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。

第七条 按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。

(三)生产计划的程序

第八条 每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。

第九条 根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。

第十条 每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。

第十一条 生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。

第十二条 接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。

第十三条 计划变更或调整要履行有关手续,相关人员要签字盖章备案。

第十四条 本制度由生产计划部负责解释。

第十五条 本制度自执行董事批准后生效。

【篇4】线束企业生产计划管理

生产计划管理表格

一、月份生产计划表

月份生产计划表

本月份预定工作日 天

审核： 　　　　　　　　　　　计划：

二、生产计划安排表

生产计划安排表

月份

三、生产计划综合报表

生产计划综合报表

四、产品产销状况预测分析表

产品产销状况预测分析表

　　日期：

标准： 拟订：

五、产品产销状况预测分析表

产品产销状况预测分析表

类别：

页次：

审核： 拟订：